【“BEST”训练“模拟总经理的一天”课堂笔记】你的企业管理基本原理、方法（模拟总经理的一天）

【“BEST”训练“模拟总经理的一天”课堂笔记】

你的企业管理基本原理、方法

中国经济管理大学 美华管理传播网

一、BEST 训练（管理者的一天）

1、BEST 训练规则

（1）将学员分为5-6人一组的小组，各小组指定（或推荐）一名学员为负责人（管理者）来组织活动，下一次活动时更换人员，力求人人都能得到训练。每个小组为一个相对独立班组，根据训练背景内容的不同，每人扮演不同的角色。

（2）训练内容与范围，各类企业的管理者在一天中，可能遇到的各种与背景案例及本章内容相关的问题。

（3）小组活动的总时间定为 8小时（其中 3--4小时为小组开展活动的准备时间，不在训练方案时间表中体现），由小组负责人与成员一起按照 BEST训练标准流程讨论、制订训练方案时间表。训练方案时间表要求格式化，容许有 10%的调整弹性。

（4）训练标准流程：A、训练规则说明 ；B、分组及就职演说；C、上任与面对问题（本章中的案例及可能遇到的各个问题）；D、分析会议；E、解决方案；F、经营活动总结；G、管理者一天工作述职；H、小组讨论点评；I、讲师点评。

（5）考核：A、从各小组中各抽出一人组成考核组；B、考核对象：每个小组、每个人（特别是小组负责人）；C、考核内容：流程考核（小组是否按照训练流程进行训练），时间考核

（小组是否按照训练时间表进行训练），角色考核（每人角色扮演的形式与实质技能考核），团队与效果考核（小组整体表现）；D、考核形式：考核组集体打分；E、考核标准：形式性考核占50%（包括流程、时间、角色、需要的书面材料等），实质性考核占 50%（包括小组及个人的实际表现、内容掌握深度、目标实现度等）。

（6）保持各项记录。

2、BEST 训练的背景案例及场景

案例【3-10】：华仔实习的机械厂的王厂长就该厂的组织机构，改革及基础管理等问题，向一家管理咨询机构进行咨询，王厂长介绍，该厂原来由几家生产机械产品的小单位合并组成，现在主要生产三大类产品，按产品设立了三个生产车间，一车间有职工 500多人，约占全厂职工人数的 65%，产值占全厂的 50%左右，利润占全厂的 75%以上，该车间自动化程度高，生产历史长，加工工艺简单，原辅料供应渠道和协作关系比较稳固，管理人员和技术操作人员又积累了较丰富的经验，因此同类产品在全国生产成本属较低，且质量稳定、可靠，深爱用户好评，04年得过省、部级金奖。二车间拥有职工 100多人，批量生产本行业精密仪器，车间配备有大量精密加工仪器和设备，由于工艺技术复杂，某些工序能力指数很低，废品率很高，因此生产成本偏高，但由于对出厂产品严格把关，用户对质量反映还好。三车间人数和二车间接近，主要加工生产本行业所需的特殊制品与配件，此类产品品种规格很多，就目前生产已近 200种，经常生产的有 50多种，而每个品种规格的数量却很少，属单件小批生产。

三个车间均为封闭型生产单位，车间之间协作很少，该厂目前设有 11 个行政业务科室，

王厂长认为本厂现行组织体制的问题主要表现在：机构重叠，人浮于事，职责不清，相互扯皮，横向关系不协调，以致计划缺乏严肃性，质量无法提高，效益不理想，必须对现行组织机构加以改革。咨询组在听取了厂长的简单介绍后，分别向各中层干部和多数群众了解情况，资料如下。

1、计划、生产、销售科，工作范围主要是生产计划，生产作业计划、生产调度，生产技术准备，统计销售与销售服务等工作，以生产管理和计划为主。这些科室对一车间花功夫不多但基本能管住。

二车间是工作重点，但由于种种原因，管不住，对三车间则基本不管，因为品种众多， 无法管。

2、技术科主要精力花在二车间，因为一车间可以自行解决，而三车间在技术上自成体系也不用管。

3、全面质量组织管理工作由厂部抓，由于专职抓质量的同志只一车间的产品生产过程， 对二、三车间基本未管，结果全厂 8个 QC小组只有一个组在正常活动，质检科主要抓了工序检验和产品检验，但没有抓原辅材料，外协件外购件检验，该科各车间派有专职检验员，其奖金均与各车间挂钩。

4、一车间总的情况较好，其工时利用率为 89%，生产比较稳定，突出问题有两个，一是设备陈旧、老化，有些设备系带病运转，随时可能发生问题，二是工人劳动强度比其他车间大得多，但职工奖金并不高，尤其是厂部实行按工时摊派企业管理费的办法，使二、三车间因生产不稳定而利益，而一车间工人干得越多，负担越重，另外厂部规定，车间主任的奖金按全厂平均奖的 110%计算，与车间任务完成好坏无直接联系。

5、二车间生产的产品工艺复杂，精度要求高，但管理较混乱，有些产品无工时定额和材料定额，也不实行限件发料，车间主任反映只要打开产品销路，实行承包责任制，该车间完全可能增产 50%-60%，但由于技术和材料供应跟不上，工人技术水平低下，也无专人管理销售，好在厂部对其仅考核产值，不考核品种和产量，也不考核资金、成本，高低一平均，有时车间停产一周期，职工也能拿到全额奖金。

6、三车间，特殊制品和配件的加工工艺不复杂，但质量要求高，且有严格交货时间要求，该车间开工时间不长，又是单件小批生产，生产目前不稳定，由于各种原因该车间形成了自管自的毛病，由于技术生产供应等原因，车间主任提出最好给车间多给一些经营管理权。

管理咨询组协助工厂草拟了一改革方案，并向全厂职工广泛地征求了意见如下图3-9：

图 3-9：组织机构图（改革后）

在多方调查的基础上，管理咨询组根据该厂实际情况提出可否实行以模拟事业部制这种分权管理的体制作为该厂组织机构改革目标的方案。（1）你是否同意王厂长对该厂现行组织体

制所存在问题的概括，你认为该厂在组织体制上到底存在哪些问题。（2）你对厂部草拟的组织机构改革方案取何种态度，你认为它能否解决该厂在组织体制方面现存的各种问题，为什么。（3）你是否赞成管理咨询组提出的新方案，你认为该方案比厂部提出方案好吗，可行吗，为什么。（4）你是否还有其他更合适的方案。（5）假如您是一车间（或二车间、三车间）主任，在改革前与改革后，您怎样进行管理才能使企业的效益最佳？

3、BEST 训练运行

按照训练的标准流程运行，各个项目内容必需的时间由各小组具体设定。

（1）训练规则说明（建议时间 15-20 分钟）

主要是让学员明白为何要训练，训练什么，训练目标是什么，训练规则是什么，如何进行训练，如何进行考核，谁负责，多长时间完成等训练必需的内容。

（2）分组及就职演说（建议时间 15-20 分钟）

按照训练规则与班级人数分组，角色扮演。经过准备后进行就职演说。

（3）上任与面对问题（本章中的背景案例及可能遇到的各种问题）（建议时间 15-20分钟）

A、讨论背景案例中的问题（1）。

B、讨论背景案例中的问题（2）。

C、讨论背景案例中的问题（3）。

D、讨论背景案例中的问题（4）。

E、讨论背景案例中的问题（5）并写出相应方案。

F、如果要求华仔制定自我提升职业综合素质计划，请帮助华仔做一份方案。

G、请您帮华仔设计一份时间管理计划。

H、华仔计划为父亲的企业（华信厂）做一份企业激励方案，请按照高层与基层的激励菜单进行设计。

I、帮华仔整理一下今天的收获。

（4）分析会议与解决方案（建议时间 80-100 分钟）

对以上遇到的问题召集小组会议,逐项进行分析,找到解决方案,指定相应成员书写完善。

A、会议主题：

B、会议形式：

C、时间控制：

D、会议结论：

E、解决方案：

（5）主管一天工作述职（建议时间 20-30 分钟）

主要从一天工作过程描述；目标的实现度；自己是如何做的；不足之处在哪？如何建议等。

（6）小组讨论点评与活动总结（建议时间 15-20 分钟）

成员之间对组长及其他成员进行点评。可从目标实现程度、收获、主要问题、更好的方法是什么等方面进行点评。

（7）讲师点评 ：讲师按照练习、小结（指出正误）、再练习、再小结……到掌握的程序， 对练习进行总结讲评。

（8）对各个小组考核评价（建议时间 20-30 分钟）

考核组对各个小组上交的材料，结合考核组对其实际记录及表现进行评价。各个小组需上交给考核组的材料主要有：训练议程安排；分组分工及角色扮演名单；各角色的就职演说稿；所面临的问题清单；每个问题的解决方案；会议记录；各角色一天工作述职报告；经营活动总结报告。考核组对每个小组及个人的实际表现、内容掌握深度、目标实现度等的记录。

二、能力测试

1、以怎样当一名好领导为题，写一篇论文。

2、对你所熟悉的某个机构（企业）单位的整体功能进行分析，找出为实现整体功能而采取的手段（第二位功能），再从第二位功能的实现手段（第三位功能）中找到第四位的手段（功能）、第五位的手段（功能），从中去发现其整体系统的职能作用，从中研究有无多余的功能及多余的手段。

3、请您根据自己的人生目标，设计一份方案，要求有激励自己发愤图强的具体方法与控制自己惰性的具体措施。

4、根据基层管理者的素质要求，谈如何提高自己的情商。

5、如果给你一个机构，主要目的是为了盈利，有设备，有资金有人员，请你设计一个组织形式，并说明你设计的优势（理由）。

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