导师解析2025-2026年度经典MBA企业管理案例6次课
导师解析2025-2026年度经典MBA企业管理案例
中国经济管理大学/中國經濟管理大學
《格力电器的多元化历程》
一、教学目的与用途
1. 适用课程：
本案例主要运用于本科或工商管理硕士（MBA）课程《企业战略管理》的教学，可以作为第5章公司层战略的引导案例进行分析，也可以作为发展战略单独进行分析。
2. 教学目的：
公司层战略的制定是否科学合理将直接影响公司的业务组合能否取得协同效应，进而影响公司的长远发展。本案例列举了格力电器的多元化历程，讲述了格力电器把多元化战略作为公司的发展战略，并根据不同时期的市场环境和企业条件选择合适的业务板块，保持格力电器持续稳定发展。通过本案例，我们希望学员能够达到以下学习效果：
Ø 认识多元化战略的含义和企业实施多元化的动因；
Ø 掌握多元化的分类；
Ø 能够通过多元化战略的检验方法，对实际案例进行分析；
Ø 全面掌握企业多元化战略如何实施。
二、启发思考题
1. 利用战略分析工具（PEST）分析格力电器的内外部环境。
2. 通过SWOT分析探讨格力电器公司层战略的选择。
3. 格力电器选择的是多元化战略，你是如何对此进行评价的？
4. 你认为格力的多元化战略存在哪些问题？应该采取哪些对策？
三、分析思路
本案例关注的是格力电器的多元化战略，发展战略的选择离不开企业家对企业目标的定位，也离不开企业所拥有的资源和能力。通过案例分析，需要让学员了解格力电器与众不同的发展战略，更要认识到其发展战略背后的必然性。教师在使用案例教学的过程中，可以根据教学实际进行调整。具体思路如下：
1. 通过PEST分析，对格力电器的政治、经济、社会、技术环境进行分析；
2. 从企业资源和能力的角度分析格力电器的核心竞争力；
3. 通过SWOT分析明确格力电器的优势、劣势、机会和威胁，并作为公司战略选择的依据；
4、通过格力电器近几年的经营业绩和市场份额等变化，分析其面临的主要问题。
四、理论依据与分析
1. PEST分析
PEST分析是指宏观环境的分析，一般包含政治（Political）、经济（Economic）、社会（social）和技术（Technological）这四大类影响企业的主要外部环境因素。
2. 从企业资源、能力的角度，分析格力电器的内部环境
企业的资源禀赋是其获得持续竞争优势的重要基础。通过内部环境分析，企业可以明确自身所有的资源和能力，并在此基础上决定能够做什么，即可以决定企业拥有的独特资源与能力所能支持的行为。企业资源分析的目的在于识别企业的资源状况以及资源利用能力，进而分析企业的优势和劣势，及其对未来战略目标制定和实施的影响。
（1）企业资源的主要类型。企业资源主要可以分为：有形资源和无形资源（包括人力资源）。
有形资源是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源。具有稀缺性的有形资源可以使公司获得竞争优势。
无形资源是指企业长期积累的、没有实物形态的，甚至无法用货币精确度量的资源，通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。无形资源是一种十分重要的企业核心竞争力的来源。
（2）决定企业竞争优势的企业资源判断标准。在分析企业拥有的资源时，必须知道哪些资源是有价值的，可以使企业获得竞争优势。其主要的判断标准包括：价值性、稀缺性、不可模仿性、不可替代性和持久性。
3. SWOT分析
SWOT分析法实际上是对企业内外部条件进行综合和概括，进而分析企业的优势和劣势、面临的机会和威胁的一种方法。对优势（strength）和劣势（weakness）的分析指向企业内部条件，对机会（opportunity）和威胁（threat）的分析则指向企业外部环境。
优势S：企业内部比竞争对手更有优势的因素，可以是关键技能和专门技术、财务资源、人力资源、市场资源等。当企业的单个因素或者组合能使企业在市场中获得竞争优势时，该因素或组合就能成为企业的特殊竞争能力。
劣势W：企业中存在的相对于竞争对手在资源或能力上的不足或缺陷。比如，战略方向不明确、成本劣势与研发能力较差等。该类因素的存在使企业在竞争中处于不利地位，影响企业的长期持续发展。
机会O：对企业有利的关键外部因素或趋势。例如，技术变革、市场需求增长强劲、进入新的地区市场或产品细分市场等。这些机会有对当前有利的，也有对未来有利的。
威胁T：对公司不利的关键外部因素或趋势。一般包括市场容量有限、行业进入壁垒低、消费地区间差异显著、主要目标市场趋同、人力成本上升等对企业可能造成损害或产生破坏的外部因素。该类因素将会对企业目前或未来的市场地位造成不利影响。
将企业内部的优势和劣势与外部的机会和威胁进行综合分析，可以制定相应的战略，如下图所示。
如果企业处于第Ⅰ象限，即外部机会多，内部具有强大的优势，宜采用扩张型战略（SO战略）；处于第Ⅱ象限，外部虽有机会,但内部条件不佳，宜采取转型发展战略（WO战略）；处于第Ⅲ象限，外部有威胁，内部状况又不佳，企业应设法避开威胁，消除自身劣势，可采用防守型或紧缩型战略（WT战略）；处于第Ⅳ象限，企业具有一定的内部优势而外部存在威胁，宜采用多元化战略以分散经营风险（ST战略）。
4. 多元化校验工具
实施多元化战略能否实现企业的经营目标——增加股东价值，只能在战略实施后检验，但许多战略的实施都建立在未来期望的基础上，因此，需要采取一定的方式对多元化战略是否增加股东价值进行事前评估，以帮助企业确定是否进入新的业务领域。通常可以从如下几个方面对拟进入的新业务领域进行检验。
（1）吸引力检验
企业选择进入的新行业必须有足够的吸引力，使投资得到良好的回报。一个行业对企业是否真正具有吸引力，主要看它是否存在有利的竞争条件和有利于企业长期获利的市场环境与机会，使得企业进入后能够获得预期利润。
（2）进入成本检验
企业多元化的目标行业的进入成本一定不能高于企业进入该行业获得的收入，否则这个多元化战略就是失败的。一般而言，行业吸引力大，进入成本高，企业就应该在行业吸引力与进入成本之间进行权衡。
（3）状况改善检验
多元化经营的企业进入的新业务领域必须能为企业带来更大的竞争优势，使得现有业务和新业务在同一公司运营时获取的收益大于它们独立运营时的收益。需要判断新业务是否拥有与现存业务互补的有价值的价值链——这种互补可以削减成本、将技能和技术在业务间转移，或者创造有价值的新生产能力或有效利用现存资源。
（4）可行性检验
企业实施多元化战略必须对自己的资源和能力进行正确的评估，确认将要进行的多元化与企业的资源相匹配，并且企业资源能够支持企业多元化战略的实施。当然,企业的资源和竞争力是可以改变和强化的，如果等到资源和实力与新业务完全匹配时才进入新业务领域，可能会错失发展良机。因此，当机会出现时，只要具备了基本条件且有进一步的资源补充，企业可以尝试性进入，但要进退有据，避免出现大的损失。
通常能够满足所有检验标准的多元化决策对于企业在长期内创造股东价值具有最大潜力，只能通过一种或两种检验的多元化决策需要慎重抉择。当然，由于企业所处的主要行业的吸引力(行业增长率与利润率)、行业的规模与竞争激烈程度(行业总产值、已有企业的数量及新进入者的数量)以及行业资本密集度等不同，处于不同行业的企业对于多元化战略有不同的要求。
格力电器前期实施的是相关多元化，后期发展手机、新能源汽车等，实施的是复合多元化或者不相关多元化。
5. 多元化战略的实施
企业实施多元化战略时需要在多个方面进行选择，包括多元化经营方式的选择、多元化战略的路径选择以及实施多元化战略后的整合。
（1）多元化经营方式的选择
企业实施多元化经营的方式有三种：一是进入相关业务，可供选择的方式主要有技术转移、分担成本、通过获取战略匹配利益增加股东价值；二是进入不相关业务，既要注意通过业务组合管理增加股东价值，又要注意通过多种经营分散业务风险；三是同时进入相关和不相关业务。
（2）多元化战略的路径选择
企业实施多元化战略的路径主要有并购、自建业务体系、合资或战略联盟三种。
并购是企业进入另一个行业时通行的一种方式，与从头开始一项全新业务相比，这是一条进入目标市场的捷径，而且它是一种跨越进入壁垒的有效方法。当然，要找到合适的并购目标公司也是一种挑战。
自建业务体系的优点是新业务单元与企业的文化相容以及空间布局的合理性，但需要企业克服进入壁垒,投资形成新的生产能力、发展供应源、雇用和训练员工、建立销售渠道等。
合资通常需要组建新的公司实体，该公司实体由合作者共同拥有。战略联盟可以在任意一方退出时终止。当然，合资公司经常会产生如何在各投资方之间分工和谁持有有效控制权等复杂问题。战略联盟可以协调不同的合作者，比合资公司更适应快速变化的技术和市场环境，因此，成为更多公司实施多元化战略的重要路径。
（3）实施多元化战略之后的整合
公司实施多元化战略后，需要经常对现有的业务组合进行检查，择机采取必要措施，确保实现战略目标和提升企业竞争实力。一般而言，实施多元化战略后的整合可以采取的措施有如下几种：
①进行新的并购（或者兼并合伙人）。当企业内外某些因素发生变化，使得并购某个具有较好潜质的企业变得有吸引力，或者是出现了把资源和能力转移到其他相关或互补行业的可能性，企业进行新的并购就具有重要意义。另外，通过在相关或不相关的新行业里建立地位，可以强化企业在现有行业中的市场地位和竞争力。
②剥离或关闭一些业务单元。从业务组合中去除一些运营不佳的业务单元或者不适合企业发展的业务单元。例如，曾经有吸引力的行业已严重衰退，或在行业中处于弱势地位，投资收益越来越低等，就需要及时进行剥离。当然，还有些无法出售的亏损业务，需要及时进行清算/关闭。
③重构整个业务组合。当新技术的出现威胁到公司的一些业务或者公司管理层决定改变公司的发展方向时，就需要进行业务重组。重组时可以有选择地出售某些业务单元，用剥离所得的资金去减少债务或者进行新的并购。在重组过程中，去除的业务单元应是实力比较差、经营不稳定或者没有吸引力的业务，而且没有保留这项业务单元的战略渠道，或者会消耗太多的资金并缺乏其他的资金渠道。去除个别业务单元后，公司就可以重新组合保留的业务，提升公司的竞争力。
④成为一个跨国多元化企业。通过跨国多元化战略获取战略匹配利益，赢得跨国竞争优势。例如，有些业务要实现规模经济和规模利润，需要很高的销售额，这样高的销售额经常会超过在一个国家市场可以达到的量，此时跨国经营就是一个很好的选择。
《高德地图的竞争战略》
一、教学目的与用途
1. 适用课程：
本案例主要运用于本科或工商管理硕士（MBA）课程《企业战略管理》的教学，可以作为竞争战略单独进行分析，也可以作为第6章内容的引导案例进行分析。
2. 教学目的：
本案例以高德地图在移动互联网时代的战略抉择为主线，讲述了其在商业竞争中始终以用户体验为中心，以极致导航体验为目标，逐步发展壮大并领跑行业的历程。面对行业的快速变化及新的挑战，如何获得生存空间并保持行业地位，是值得我们思考的问题。通过本案例，我们希望学员能够达到以下学习效果：
Ø 了解企业进行竞争战略管理的过程；
Ø 利用战略分析工具对企业外部环境进行分析，判断企业面临的机会和威胁；
Ø 利用战略分析工具对企业内部环境进行分析，了解企业自身的优势和劣势；
Ø 结合内外部环境分析，了解竞争战略选择的依据和实施竞争战略的具体措施；
Ø 了解企业竞争战略管理是一个动态的过程，思考企业如何根据环境变化应对新的挑战。
二、启发思考题
1. 利用相关战略分析工具，分析高德地图所面临的外部竞争环境。
2. 从企业资源、能力的角度，分析高德地图的内部环境。
3. 基于内外部环境的分析，分析高德地图选择的是何种竞争战略？为何会选择这种战略？并结合相关资料分析高德将战略落地的具体措施。
4. 面对自动驾驶已成为出行的未来趋势，你认为高德地图应采取哪些应对措施？
三、分析思路
本案例关注的是高德地图的竞争战略，战略选择离不开企业家对企业目标的定位，也离不开企业所拥有的资源和能力。通过案例分析，需要让学员了解高德与众不同的竞争战略，更要认识到战略背后的必然性。
教师在使用案例教学的过程中，可以根据教学实际进行调整。具体思路如下：
1. 明确使命和目标：公司的使命是要阐明企业的根本性质与存在的理由；公司目标是公司使命的具体化，企业在进行战略分析、选择、实施之前必须明确自身的使命和目标，这是企业进行战略选择的依据和最终指向。
2. 明晰战略分析的思路和内容：引导学生结合实例运用外部环境分析和内部环境分析。
3. 理解战略选择的依据：引导学生思考如何进行战略制定、评价和选择，并采取相应措施，达成战略目标。
4. 了解战略管理的过程及动态性：在明晰自身的使命和目标的基础上，企业需要动态掌握自身所处的内外环境，在此基础上进行战略的选择和实施，并采取合适的措施，应对战略挑战。
四、理论依据与分析
1. 利用相关战略分析工具，分析高德地图所面临的外部竞争环境。
（一）PEST分析
PEST分析是指宏观环境的分析，一般包含政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）和技术（Technological）这四大类影响企业的主要外部环境因素。
（二）行业竞争结构分析
迈克尔·波特提出了五种力量模型：虽然不同行业的竞争压力不可能完全一致，但是竞争过程中竞争力的作用方式是相似的。一个行业的竞争态势是行业中五种力量共同作用的结果，它们是：现有竞争者之间的竞争、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力、购买者的议价能力。
（三）主要竞争对手分析
根据波特的竞争对手分析模型，对竞争者的分析有四种诊断要素：竞争对手的目标、竞争对手的假设、竞争对手的当前战略和竞争对手的能力，综合这四种要素，做出竞争对手将如何反应的预测。
具体结合案例材料，分析上述各部分内容。例如：
（一）PEST分析
政策环境分析：可以结合国家出台的相关政策法规进行分析，如《地图管理条例》、交通运输体系建设规划、智慧城市建设规划、“互联网+”行动计划等等，分析对互联网地图服务和位置服务市场发展的影响。
经济环境分析：国家经济发展对于出行服务行业的影响；消费者收入的提高，对于出行服务行业的影响，等等。
社会文化环境分析：手机用户数量的增加、消费偏好的变化、交通设施的完善、汽车拥有量的提升和汽车出行的需求增加，等等，对于电子地图行业的发展影响。
技术环境分析：云服务、大数据技术的发展；地图匹配、路径规划、空间分析等GIS技术不断发展；人工智能、自动驾驶等核心技术待突破等，对于电子地图行业发展的影响。
行业竞争结构分析和主要竞争对手分析，可以参照上述分析方法，进行相应的分析。需要指出的是，主要竞争对手分析，可以只分析百度地图，也可以分析百度地图和腾讯地图两家公司。
2. 从企业资源、能力的角度，分析高德地图的内部环境。
企业的资源禀赋是其获得持续竞争优势的重要基础。通过内部环境分析，企业可以明确自身所有的资源和能力，并在此基础上决定能够做什么，即可以决定企业拥有的独特资源与能力所能支持的行为。企业资源分析的目的在于识别企业的资源状况以及资源利用能力，进而分析企业的优势和劣势，及其对未来战略目标制定和实施的影响。
（1）企业资源的主要类型。 企业资源主要可以分为：有形资源和无形资源（包括人力资源）。
Ø 有形资源
有形资源是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源。具有稀缺性的有形资源可以使公司获得竞争优势。
Ø 无形资源
无形资源是指企业长期积累的、没有实物形态的，甚至无法用货币精确度量的资源，通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。无形资源是一种十分重要的企业核心竞争力的来源。
（2）决定企业竞争优势的企业资源判断标准。在分析企业拥有的资源时，必须知道哪些资源是有价值的，可以使企业获得竞争优势。其主要的判断标准包括：价值性、稀缺性、不可模仿性、不可替代性和持久性。
案例分析时，请结合高德公司实际进行系统分析，例如，有形资源分析方面：
①高德拥有强大的物质资源。高德地图与阿里集团“联姻”，成为阿里生态下的一个重要组成部分。借此，高德可以充分利用阿里集团优质的物质资源，借助阿里的资源提高竞争力。如在阿里巴巴电商生态系统海量数据的基础上提高产品的品质。
②采用最高端的飞机航空摄影测量，保证数据的全面性和准确性等。
③加入阿里集团后，高德获得三年内无商业化、不要求盈利的特权，不受财务方面的制约，能够放开手脚专注于做好产品。
④高德拥有行业内领先的技术和资质。高德拥有导航电子地图甲级测绘资质、测绘航空摄影甲级资质和互联网地图服务甲级测绘资质“三甲”资质，其优质的电子地图数据库成为公司的核心竞争力。
⑤高德拥有精准的数据支持。庞大的数据网络、精准的定位服务和高度人性化的导航交互设计是支撑高德地图稳居地图导航类软件榜首的关键。例如高德采集的POI数据已经超过5700万个，自采导航道路数据超过650万公里。
3. 基于内外部环境的分析，分析高德地图选择的是何种竞争战略？为何会选择这种战略？并结合相关资料分析高德将战略落地的具体措施。
一般来说，战略管理包含三个关键因素：战略分析；战略选择；战略实施。
战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。战略分析需要考虑多方面的问题，主要是外部环境分析和内部环境分析。战略分析阶段明确了“企业目前处于什么位置”，而战略选择阶段则要回答“企业向何处发展”的问题。企业在战略选择阶段需要考虑可选择的战略类型和战略选择过程两个方面的问题。战略实施是将战略转化为行动的过程。制定一个好战略仅仅是保证战略成功的一部分，只有有效实施这一战略，企业的战略目标才能顺利实现。
差异化战略是指企业通过为顾客提供不同于竞争对手的产品或服务而取得竞争优势的一种竞争战略。如果一个企业的产品或服务的溢价超过因其独特性所增加的成本，那么创造和拥有这种差异化的企业将获得竞争优势。
差异化战略的实施条件：差异化的途径多且有价值；顾客需求多样性；采用类似差异化途径的竞争对手少；技术变革和产品迭代快。
具体到本案例，可以根据材料进行系统分析，例如：
（1）战略选择
基于内外部环境分析，高德采取了放弃O2O模式而专注于地图领域的差异化公司战略。高德明确公司的使命和目标为“做好一张活地图”。从竞争对手分析中可以看到，高德的主要竞争对手百度地图借助百度搜索引擎的巨大流量导入，更多地将O2O功能加载到地图当中，以O2O的名义将盈利商家与用户对接来实现流量变现，坚持走O2O的道路。
而根据高德公司的资源能力分析，专业的数据生产和数据处理技术等资源是它的核心竞争力。因此，高德一直不断地追求更精准的地理位置信息、更智能地躲避拥堵以及更真实地描绘路面状况的能力，做最好的地图导航产品。而这与高德所确定的公司使命和目标是一致的。因此，高德果断放弃了O2O模式，选择了专注于做地图领域的差异化战略。
（2）高德实施差异化战略所具备的条件
Ø 产品能够充分地实现差异化，且为顾客所认可。例如高德借助明星语音助阵，实现产品的差异化。高德联手林志玲、郭德纲、TFboys、罗永浩等明星，打造个性化语音包，创新地图导航，增强了用户粘性。
Ø 顾客的需求是多样化的。在互联网时代下，用户追求的是个性化、“千人千面”。企业需要将商品信息与用户的个性化需求进行精准匹配，最大程度上满足用户的个性需求，为用户提供“千人千面”的个性化服务。如高德推出AI人工智能引擎，精准用户画像，为用户打造独一无二的出行计划。
Ø 高德所在产业的技术变革较快，创新成为竞争焦点。地图导航产业作为高科技行业，其行业内产品更新换代的速度极为迅速，行业内的企业唯有始终坚持不断创新，让自家产品走在市场前沿，才不会被淘汰。高德在其发展历程中，产品已经完成多次更新换代，如从最初的车载导航到新一代的智能车载导航——高德地图车机版（AMAP AUTO）2.0。
Ø 高德具有强大的研发能力和产品设计能力。高德拥有导航电子地图甲级测绘资质、测绘航空摄影甲级资质和互联网地图服务甲级测绘资质“三甲”资质，公司的研发能力和产品设计能力在行业内处于领先地位。如，高德发布新一代智能车载导航，AI（人工智能）引擎，并正在研究以高精度地图为核心、以云计算和深度学习为基础建立的Auto Navi自动驾驶解决方案。
Ø 高德具有良好的创新性文化。高德公司成立以来一直坚持创新的企业文化，公司内部鼓励创新，具有良好的创新文化氛围，这使得高德在十几年的发展中在产品创新方面卓有成效
Ø 高德具有从总体上提高某项经营业务质量、树立产品形象、保持先进技术的能力。高德作为行业的先行者，组织经验丰富，在市场上具有良好的信誉和品牌形象，深受广大用户的信赖。在进入阿里集团后，高德获得了强大的物质和财务资源的支持，拥有保持先进技术的能力。
（3）战略实施
在选择差异化战略后，高德主要通过以下措施落实战略：
做好一张图，专注数据。
Ø 完善数据，优化信息。多年来，高德在数据采集和数据生产方面投入了无数的精力和心血。研发出具有自主知识产权的数据采集工具和编辑处理平台，“上半身和下半身”理论也着重强调了数据的重要性。为此，高德采用最高端的飞机航空摄影测量的数据采集技术，保证了数据的全面性和准确性，率先完成了相对精度达到10cm以内的高精度地图。
Ø 灵活使用数据，创新大数据。结合当前共享经济的思路，高德借助社会众包的方式扩大数据的来源；利用自身数据优势，发布交通拥堵报告，并推出高德指数，发布AI智能公交导航、城市实时路况、交通信息服务平台等。
Ø 定位于LBS，专注做好产品。高德地图牢牢定位于LBS，不随潮流发展O2O模式，专注于在阿里巴巴电商生态系统海量数据的基础上做最好的地图导航产品，为普通用户与企业级用户提供纯粹的地图服务。
专注用户体验
Ø 不断提升产品性能，为用户带来卓越的体验。高德立足于个人用户，全方位多层次地挖掘用户需求，细分垂直导航功能，细微之处提升用户体验。
Ø 满足用户个性化的需求，为用户提供“千人千面”的个性化服务。高德提倡个性化，极力打造“千人千面”，如，推出明星语音导航的个性化服务，给用户带来快乐和优质的体验；推出AI引擎，根据每个用户的出行数据创建用户画像，为用户量身打造最优的搜索结果、规划路线，满足“千人千面”的需求等等。
4. 面对自动驾驶已成为出行的未来趋势，你认为高德地图应采取哪些应对措施？
自动驾驶作为出行行业未来的趋势，正在成为各大互联网公司、各大车企及零部件厂商“较劲”的练兵场。
高德内部正在研究以自动驾驶地图为核心、以云计算和人工智能学习为基础建立的AutoNavi自动驾驶解决方案，已经成为国内第一个获得自动驾驶地图商业订单的地图服务商。
但如何应对新的挑战，确保未来发展中的持续性竞争优势，还需要高德公司提出具体的应对策略。学员们可以根据对该行业发展的理解，提出自己的观点和意见。
《特斯拉在中国的国际化战略发展》
一、教学目的与用途
1. 适用课程：
本案例主要运用于本科或工商管理硕士（MBA）课程《企业战略管理》的教学，可以作为国际化战略单独进行分析，也可以作为第7章内容的引导案例进行分析。
2. 教学目的：
本案例以特斯拉在国际化发展过程中的战略抉择与调整为主线，讲述了其在国际化发展中试图将美国市场的成功模式向中国市场推广，失败后重新调整国际化战略并取得阶段性成果的发展历程。面对不同国际市场的战略环境，企业如何“因地制宜”制定有效的国际化战略，是值得我们思考的问题。通过本案例，我们希望学员能够达到以下学习效果：
Ø 了解企业国际化战略管理的含义与过程；
Ø 理解企业国际化战略的实施动因；
Ø 结合国际化战略环境分析，了解国际化战略选择的依据和实施国际化战略的具体措施；
Ø 了解企业国际化战略管理分析框架，思考企业如何根据国际环境变化应对新的挑战。
二、启发思考题
1. 从全球竞争与国际化战略角度，分析特斯拉在中国的国际化战略动因以及战略转变过程。
2. 利用相关战略分析工具，分析特斯拉在中国的国际化战略环境。
3.基于国际化战略分析框架，分析特斯拉在初入中国市场时为何会失败？特斯拉为此在战略上做了哪些调整？
4.面对纯电动车行业的发展，你认为特斯拉在竞争日益激烈的中国市场应该采取哪些措施来应对中国本土电车企业的竞争？
三、分析思路
本案例关注的是特斯拉的国际化战略，国际化战略立足与全球竞争，离不开复杂多变的国际环境，也离不开企业自身资源和能力。通过案例分析，需要让学员了解特斯拉在中国的国际化战略的发展历程，更要认识到其国际化战略转变背后的原因与必然性。
教师在使用案例教学的过程中，可以根据教学实际进行调整。具体思路如下：
1. 了解全球竞争与国际化战略的内涵：全球范围内各种贸易与生产要素大规模流动与配置，各国之间在经济上的相互依赖日益加深。国际化战略是企业以更加广阔的全球战略视野来规划自身的产品与市场范围、增长与成长方向、竞争优势与协同效应。
2. 明晰国际化战略环境分析的思路和内容：引导学生结合实例了解经济市场环境、社会文化环境和政治法律环境的分析。
3. 理解国际化战略的动因：引导学生理解寻求市场、寻求资源、全球效率和寻求战略资产的企业国际化战略动因。
4. 了解国际化战略分析框架：引导学生结合实例理解国际化战略选择需要考虑众多因素, 全球一体化-当地响应框架和波特的配置—协调框架这样的国际化战略分析框架能够提供国际化战略选择的依据。
四、理论依据与分析
1.从全球竞争与国际化战略角度，分析特斯拉在中国的国际化战略动因以及战略转变过程。
随着通信技术及交通技术的飞速发展，国际分工深化，全球经济一体化趋势逐渐增强，企业国际化的动因可以分为以下几点。
（1）寻求市场。市场吸引力是跨国公司国际扩张的主要动力之一。当前以及潜在市场需求与规模会直接影响投资的预期收入，寻求和占领更广阔的海外市场是企业国际化经营最普遍和最重要的动机。企业将其地理目标范围由母国逐渐扩大到其他国家后，消费者人数必然会大幅增加，绝对购买力水平会提升。
（2）寻求资源。资源是区域经济发展的基础，是企业获得超额利润的前提。寻求资源型海外扩张最主要目的是通过投资海外的铁矿、铜矿、油田、煤矿、天然气等，从国外获得本国缺少的或相对劣势的原料产品，利用外国的资源来弥补母国资源劣势，并获得低成本原料所带来的利益，保障原料来源的稳定性。
（3）全球效率。当存在超过本国市场容量的更大市场规模时，企业为了降低产品成本，取得规模经济效益，就会向新的市场渗透，将企业的储运、采购、生产和市场营销等活动转向国际，通过进入国际市场有效扩大市场规模，获取规模经济，实现全球效率，进一步构建核心竞争力。
（4）寻求战略资产。战略资产是难以被模仿或替代、非交易性、缓慢积累且符合市场需求的资产，能够为企业带来长期竞争优势。企业可以通过跨国并购来快速获取战略资产，对于新兴跨国公司而言，通过寻求战略资产能够获取持续竞争优势，是实现赶超战略的捷径。
具体结合案例材料，分析上述各部分内容。例如：
国际化战略动因：
Ø 寻求市场。中国是世界上最大的新兴经济体，且彼时中国市场主要以油车为主，潜在的市场需求量高，市场规模大，因此特斯拉寻求和占领更广阔的海外市场，进入中国市场，是其国际化最重要的动机。
Ø 全球效率。当特斯拉进入中国市场时，建立工厂可以将企业的储运、采购、生产和市场营销等活动转向国际，降低产品成本，取得规模经济效益，有效扩大市场规模，获取规模经济，实现全球效率，进一步构建核心竞争力。
Ø ……
战略转变过程：初入中国市场，特斯拉照搬美国市场上清晰的“三步走”战略计划(从高端市场切入,逐步向中低端市场延伸)、主动出击的竞争谋划、成熟的直销模式、高端定位以及高举绿色环保的旗帜，结果不尽如人意；调整国际化战略后，结合中国的产业环境争取第三方理论支持。改善中国的充电站建设、加大研发、降低价格、制定本土化战略等，获得了初步成功；在中国建立超级工厂，提升产量、降低成本，进一步贴近中国市场。
2. 利用相关战略分析工具，分析特斯拉在中国的国际化战略环境。
国际化战略环境分析需要企业运用战略管理的各种分析工具，从经济市场环境、社会文化环境、政治法律环境等方面，对国际化经营的环境因素进行分析，明确国际市场存在的机会、风险和威胁。
经济市场环境：
（1）经济发展水平
一个国家总体经济发展水平不仅决定出口到该国商品的种类，而且影响投资类型和方向。主要的经济发展水平类型包括自给自足的经济（维持生存型）、原料出口经济、产业发展中经济（工业化型）、产业经济（工业经济型）。
（2）国内生产总值及其分布
国内生产总值反映一个国家的总体经济实力，从国内生产总值的增长率能判明一个国家的经济运行状况及其前景。此外，还要分析国内生产总值的分布状况，即社会财富的分配模式。
（3）国际收支
国际收支是指一国在一定时期内从国外收入的全部货币资金和向国外支付的全部货币资金的对比关系。一国国际收支状况反映在该国的国际收支平衡表上。公司进行国际化经营必须考虑所在国的国际收支状况。
（4）集团贸易与区域性经济集团
主要的区域性经济集团有欧洲联盟、北美自由贸易区、东盟自由贸易区、亚太经济合作组织等。
（5）人口与人力资源状况
人口与人力资源是东道国经济市场环境中非常重要的因素，其在一定程度上决定该国的市场规模和发展潜力，也为跨国公司的正常运转提供劳动力支持。此外，还要分析人口家庭结构。
（6）基础设施
基础设施包括交通运输条件、能源供应、通信设施和商业设施等。其中，商业设施包括商业服务机构、销售渠道、金融机构等。
社会文化环境：
（1）文化差异
文化差异主要是指不同的国家存在语言、宗教信仰、价值观念、思维方式、社会组织、风俗习惯、教育和工作态度等方面的差异。文化差异在企业国际经营管理中表现在东道国与母国的文化差异、跨国公司主文化与亚文化的差异。
（2）教育水平
教育在一国文化中具有特殊的地位，教育影响一国国民素质、科技水平、价值观念和经济发展状况，影响个人职业、爱好、消费习惯以及企业生产方式、技术与工艺选择、产品类型以及广告促销等诸多方面。
政治法律环境：
（1）对外国企业的态度
某国家是否鼓励外国企业投资、为外国企业准备基础设施，是否禁止外国独资企业，限制外国企业的投资份额等。
（2）政局稳定性
国家的政局稳定性是政治环境的一部分。如果政局不稳，领导人频繁更迭，则对外国企业有没收、征用和收归国有的危险。
（3）贸易或投资条约和协定
指两个或两个以上的国家为确定彼此之间的经济关系而缔结的书面协议。这类条约或协定的内容比较广泛，如关税、海关手续、船舶航行、双方企业在对方国家所享受的待遇或保护、专利权、商标权等的处理和商品转口等。
（4）法律环境
法律环境指与国际化经营有关的法律，如涉及海外子公司设立的公司法、劳工立法、商标法、专利法、所得税法，与竞争有关的法律，与进口有关的法律，投资保护法律等。此外，还包括国际法律规范形式的国际公约，如《保护工业产权巴黎公约》《商标国际注册马德里协定》，以及有关世界贸易组织的协定和协议，如《服务贸易总协定》和《反倾销协定》等。
具体结合特斯拉案例材料，分析上述各部分内容。例如：
Ø 经济市场环境：基础设施。特斯拉进入中国时，中国交通运输条件便利、能源供应较为充足，但汽车市场中缺乏纯电车，也没有与电车配套的大规模基础设施（充电站与充电桩）。因此，特斯拉要想在中国发展，需要先助力建设充电站等配套基础设施。
Ø 社会文化环境：文化差异。中美存在的文化差异较大，一开始高举绿色环保和高端定位的旗帜于中国务实、谦虚的文化出入较大，因此特斯拉在进入中国初期，虽然受到小部分人的追捧，认为其是身份、地位和时尚品位的象征，依旧表现不尽如人意。
Ø 政治法律环境：对外国企业的态度。中国自从改革开放以来，大力支持外国企业进入中国，鼓励外国企业投资。政局稳定性。中国的国家的政局稳定，政治风险较小。
3.基于国际化战略分析框架，分析特斯拉在初入中国市场时为何会失败？特斯拉为此在战略上做了哪些调整？
国际化战略分析框架能够提供国际化战略选择的依据，为企业选择适合自身的国际化战略提供指导。
全球一体化—当地响应框架：
跨国公司国际化战略的选择既要考虑低成本等全球一体化战略的优势，又不能忽视不同国家（地区）或不同细分市场上顾客需求的独特性，因此国际化战略决策的核心是，跨国公司需要解决全球一体化和本土化需求的协调问题。因此，全球一体化-当地响应框架的分析工具将全球一体化与当地响应的压力两个维度结合起来。
全球化需求和本土化需求是可以兼顾的，高度的全球一体化不一定不关注本土化。并且，由于行业之间的差别，不同的行业会采取不同的战略组合。
具体结合特斯拉案例材料，分析上述各部分内容。例如：
特斯拉初入中国市场失败的原因：
基于全球一体化-当地响应的国际化战略分析框架，特斯拉在选择国际化战略时既要考虑全球一体化战略的优势，又不能忽略不同国家顾客需求的独特性，且由于其行业因素，在分析模型中可以看出，汽车行业既面临全球一体化的压力，也面临本土化的压力。在此案例中，特斯拉初入中国市场时只考虑了一体化的需求，照搬了其在美国成功的战略，而忽略了中美战略环境的差异以及中国本土化需求，因此在中国市场上宣告失败。
特斯拉的战略调整：
Ø 特斯拉的战略调整主要是围绕全球一体化与本土响应的平衡展开的。
Ø 首先,特斯拉根据中国地区最紧急的问题——基础设施缺乏充电站,选用了有充电站项目经验的朱晓彤担任中国区总裁。
Ø 其次,特斯拉认识到中国的本土化需求，根据中国的产业环境，跟政府和产业机构展开密切合作,争取更多的第三方力量支持,而不是单打独斗。
Ø 再次,特斯拉在中国设立工厂和研发中心,最终实现本土化生产以降低价格,让更多的中国消费者买得起特斯拉电动车。
Ø 最后,特斯拉还开展了一系列本土化环保公益项目,增强消费者对于环保产品的消费理念,同时针对中国市场和中国消费者群体推出了一系列特定服务。
4.面对纯电动车行业的发展，你认为特斯拉在竞争日益激烈的中国市场应该采取哪些措施来应对中国本土电车企业的竞争？
数据显示，2017年我国新能源汽车全年累计销量77.7万辆，同比增长53%，体量占到全球的40%。根据工业和信息化部的规划，到2025年，国内新能源新车销量占比达到25%左右，近870万辆。电车在中国汽车市场中的占比已经迅速提升，政府的支持使得电车市场成为各大企业关注的对象。
特斯拉与上海市人民政府和特斯拉公司签署合作备忘录,正式建立特斯拉(上海)有限公司和特斯拉(上海)电动汽车研发创新中心。此外，特斯拉与上海临港管委会、临港集团签署了纯电动车项目投资协议,特斯拉将在临港产业区独资建设集研发、制造、销售等功能于一体的特斯拉超级工厂。超级工厂的建成有助于特斯拉迅速提高产能。同时，特斯拉在中国建厂也可以适当降低供应链、人力、运输的成本。新工厂建成之后,将为中国消费者节省高达40%的进口关税,特斯拉在中国产品的售价也将平均下降1/3。
特斯拉建立超级工厂固然能够降低成本、提高产量，但随着中国本土车企技术研发的突破，更多物美价廉的电车在中国市场中涌现。如何应对新的挑战，确保未来发展中的持续性竞争优势，还需要特斯拉公司提出具体的应对策略。学生可以根据对该行业发展的理解，提出自己的观点和意见。
《宁高宁：二十六只猫打造成一只虎案》
一、教学目的与用途
1. 适用课程：
本案例主要运用于本科或工商管理硕士（MBA）课程《企业战略管理》的教学，可以作为并购整合单独进行分析，也可以作为第8章内容的引导案例进行分析。
2. 教学目的：
本案例以宁高宁不断整合的战略途径为主线，讲述了宁高宁三十余年来先后执掌华润、中粮和中国中化集团、中国化工集团、中国中化控股有限责任公司去打造一只又一只的万亿级企业的成功经历。宁高宁发现收购标的的眼光、发起并购的果敢、收购之后的整合功夫……是值得我们去深度挖掘的智慧。通过本案例，我们希望学员能够达到以下效果：
Ø 了解战略并购的相关概念，掌握并购的目的；
Ø 了解并购整合的主要内容，掌握重组的四种基本形式；
Ø 了解战略并购的潜在风险；
Ø 了解战略并购后的整合，掌握并购整合的整合途径；
二、启发思考题
1. 分析宁高宁在多次并购时的动机可能有哪些。
2. 试图分析宁高宁在并购时可能遇到的风险。
3. 试图分析“两化整合”过程中的战略整合途径。
4. 除了并购，你认为宁高宁还有哪些战略途径？
三、分析思路
本案例关注的是宁高宁的并购整合之路，战略并购是企业战略途径之一，通过获取外部资源来谋求发展，但也需要主义并购的潜在风险以及并购后的资源整合。通过案例分析，需要让学员了解到宁高宁独特的并购智慧，更要领悟到并购后的整合智慧。
教师在使用案例教学的过程中，可以根据教学实际进行调整。具体思路如下：
1. 明确具体的战略途径：组织战略确定后，接下来如何更好地实现战略目标，这就涉及战略途径的问题。战略途径是指实现战略的基本路径、组织形式和发展方式。一般而言，企业战略途径主要有四类：第一，内部创业，企业利用内部资源谋求发展，通常以内部创业的方式实现战略目标；第二，外部发展，通过获取外部资源实现战略目标，比如并购；第三，战略联盟，指两个或两个以上的经营实体为了达到某种战略目的而建立合作关系，即以联合的方式实现战略目标；第四，业务外包，将非核心业务委托给比自己更专业的公司去做，以便集中自身优势资源专注于战略目标的实现。
2. 明晰并购的目的：引导学生结合实例分析企业采取并购的目的。
3. 理解并购过程的风险：引导学生思考并购过程中可能出现的风险。
4. 了解并购整合的维度与方法：并购整合涉及企业的诸多方面，任何一方面存在问题都会影响整个并购活动的效果。企业并购协议签订后的首要任务就是并购整合，以实现并购的协同效应。
四、理论依据与分析
1. 分析宁高宁在多次并购时的动机可能有哪些。
企业实施并购的理论基础主要有：效率理论、价值低估理论、规模经济理论、市场势力理论以及多元化经营理论，大致分为以下六个方面：
（1）实现规模经济，获得协同效应。企业实施并购在很大程度上是为了获得规模经济和协同效应，获取能给企业带来竞争优势的资源和能力。
（2）降低市场进入壁垒，加快市场进入速度。市场进入壁垒是指市场中现有企业的业务活动给试图进入该市场的新企业带来困难或增加其进入成本。一个行业的市场进入壁垒越高，新进入者采用并购战略进入的可能性就越大。
（3）获得新的能力，实现组织的快速成长。通过并购，企业能够获得被并购企业独特的能力，如技术能力、运营能力等，这些能力与企业原有的能力相融合，又能够产生更高、更独特的能力。
（4）增强市场影响力。大多数并购交易都是通过并购竞争对手、供应商、分销商或与企业高度相关的业务来达到获取更强市场力量的目的。
（5）多元化经营。多元化经营战略，尤其是非相关多元化经营战略，多是通过并购来实现的。
（6）获取价值被低估的公司。如果一家企业认为自己能够比另一家企业的管理者经营得更好，那么该企业有可能收购这家公司。
注：分析时应当以具体案例进行分析。
2. 试图分析宁高宁在并购时可能遇到的风险。
分析并购可能遇到的风险，可从并购的一般程序入手，分析并购前→并购中→并购后三个阶段可能会存在的风险：
（1）前期尽调不充分的风险。如果尽调没有事前的充分准备以及良好的执行，那么最直接的后果是影响估值判断，进而会增加交易风险，最严重的甚至会误导决策团队。
（2）估值过高的风险。过高的估值导致缔约合同对价较高，影响并购方的资金链，进而影响后续的并购整合。比如在并购先正达时，耗时整整一年半、交易价格高达490亿美元，成为迄今为止中国最大一单海外并购案，一旦影响公司的资金链，将是后续经营整合的极大风险。
（3）整合风险。主要包括企业并购后，在经营、生产和技术上不能达到预定的协同效果而导致的风险，这种风险容易导致破产，企业并购后，在人事、制度和文化上不能按照预先设计的并购规划有效整合，使得新老企业运行相互抵触，产生内耗，从而拖累优势企业带来的风险。比如在进行两化的整合重组时，如果没有很好的战略整合，重组后的经营业务多有交叠竞争，也将会导致企业效率低下。
3. 试图分析“两化整合”过程中的战略整合途径。
战略整合是指并购企业根据并购双方的资源条件和外部环境，将目标企业纳入自身发展规划后的战略安排或对企业整体经营战略进行的调整，以形成新的竞争优势或协同效应。企业并购后整合能否成功，在很大程度上取决于两个企业之间战略性资源和能力的转移情况。战略性资源和能力的转移又取决于并购双方战略性能力的相互依赖性，相互依赖性越高，两个企业的资源和能力整合在一起的可能性就越大。据并购双方之间战略性能力相互依赖性的高低以及被并购企业自治程度的高低，可以把并购后整合战略分为保全型、共生型、吸收型、控股型四种类型：
（1）保全型整合战略。是指并购企业通过有限的干预来培养被并购企业的能力，被并购企业在战略、经营上有很大的自治权。在这种整合战略中，并购双方之间转移的往往是一般的管理技能。
（2）共生型整合战略。并购双方在资源、能力方面存在很大的互补性和依赖性。在并购活动发生后，两个企业的边界将被打破，但是会保持各方的核心竞争力。在整合的过程中，企业间转移和扩散的资源主要是一些功能性的资源，比如产品的设计、技术研发等，不涉及经营性资源如销售、品牌、营销等的转移。
（3）吸收型整合战略。这种整合战略要求两个企业达到完美的融合，真正成为一个统一的整体。吸收型整合战略涉及各个方面，需要对各种资源统一规划与调配。
（4）控股型整合战略。对于这种整合战略，虽然被并购企业因被控股而失去很大的自治权，但是并购双方的战略性能力依赖性不一定高，企业并购的目的可能不是增强核心优势，而是通过控股来获得利润或者降低整体经营风险，因此，控股型整合战略的整合程度往往比较低。
“一方面是彼时国企改革再度成为战略方向和热点话题；另一方面则是两家央企的业务多有重合。”并购后两化实施联合重组，两化成为一个有机成体——中国中化，且由宁高宁担任重组后的中国中化董事长，整合之后资产总额高达1.58万亿，因此两化的整合重组属于吸收性战略整合。
4. 除了并购，你认为宁高宁还有哪些战略途径？
战略联盟：
战略联盟是两个或两个以上的企业之间，在特定的时期和范围内，基于各自战略目标的实现，相互利用彼此的比较优势，通过协议、契约而结成的资源利益共享、风险成本共担的一种松散型组织。战略联盟不仅包括股权合资企业，还包括涉及生产、营销、分销、研发等的非股权协议。
宁高宁在中粮集团通过合资新设，引入外部资本搭建海外投资平台。厚朴等财务投资公司组成的跨国投资财团和中粮集团按4∶6的投资比例共同成立了中粮国际，作为中粮集团经营海外业务的主要平台，设立北京和瑞士双总部架构。
通过合资公司，一方面使得中粮集团获得海外市场的准入资格，与当地企业组成合资公司是进入某些国家或地区市场的良好途径，某些国家可能有限制外国公司单独进入；同时由于是多方投资，单个投资者的风险承担相对较小，有助于中粮集团分散商业和财务风险；最后，专业的机构投资者和战略投资者拥有长远的战略眼光和资金实力，各方可以分享技术、专业知识、设备、资金等资源，从而提高效率并减少重复投资。
此外，还可以采取内部创业等途径获取类似目的。内部创业是已建企业为了提高核心竞争力并获得创新性成果而得到组织允诺、授权和资源保障的一系列内部创业行动，比如内部创新提案、新项目小组或新事业部、创业孵化器以及衍生裂变创业等。
《海尔的战略实施和评估》
一、教学目的与用途
1. 适用课程：
本案例主要运用于本科或工商管理硕士（MBA）课程《企业战略管理》的教学，可以作为战略实施与控制单独进行分析，也可以作为第9章内容的引导案例进行分析。
2. 教学目的：
本案例从组织结构、流程、人力资源管理和文化等方面介绍了海尔的“人单合一”战略实施的具体表现。同时，在战略控制和评估方面，海尔创新性地建立了三张表（战略损益表、日清表和人单酬表）用以评估战略的落地实施情况，及时发现问题以纠正。战略变革的成果实施必须有效选择与之相匹配的变革模式,并转化为战略实施行动，海尔的成功经验值得我们学习和借鉴。通过本案例，我们希望学员能够达到以下学习效果：
Ø 了解战略实施的性质和内容；
Ø 了解价值链活动对战略实施的支持作用；
Ø 了解组织文化与战略实施的相互关系；
Ø 了解组织结构与战略实施的相互关系；
Ø 了解战略控制的内涵、原则与方法。
二、启发思考题
1. 为实施“人单合一”战略变革，海尔进行了哪些努力。
2. 基于海尔在组织结构和组织文化方面的变革，分析组织结构和组织文化如何支持战略实施。
3. 海尔创新性地建立了三张表的战略评估和控制机制，体现了战略控制的何种原则。
三、分析思路
本案例关注的是海尔“人单合一”的战略实施与控制，战略实施过程中企业需要相应调整组织结构、信息流程、人力资源管理模式和企业文化，为战略模式提供坚实的组织支撑，有效落实战略方案。
通过案例分析，需要让学员了解海尔战略实施和控制的具体过程和内容，组织结构和组织文化与战略实施的匹配，让学员充分认识到战略实施和控制对于企业战略目标实现的重要作用。
四、理论依据与分析
1. 为实施“人单合一”战略变革，海尔进行了哪些努力。
战略实施是通过战略性措施，辅以严密的控制手段将高阶战略细化为低阶战略，并落地到价值链增值活动的各环节之中，达成战略计划所要求的绩效，最终实现战略规划的动态过程。依照波特价值链模型，价值链增值活动可分为基本活动与辅助活动，战略实施的内容框架可依价值链模型设计，从基本活动和辅助活动两方面展开，如生产活动、营销与销售活动、服务活动、采购活动以及研发管理活动。
具体在案例中，为实现“人单合一”战略变革，海尔在组织结构、业务流程、人力资源管理和组织文化等方面采取了一系列举措。例如，在组织结构层面，从原来的大事业部制经营组织形式转变为以自主经营体为基本创新单元的三类三级倒三角形网状有机组织架构，建立以自主经营体为单元的快速反应的组织架构，使员工通过自主经营体与客户直接对接，由自主经营体直接决策和满足用户需求，彻底改变决策流程链条太长、执行迟缓、员工被动的缺陷。在业务流程层面，充分利用信息技术，及时掌握用户需求和自身经营状况。在人力资源管理层面，打破传统的人事管理模式，将用人权下放到各级自主经营体。在组织文化层面，致力于建立开放、公平的“人单合一”双赢文化氛围，以目标为导向，鼓励员工不断创新，不断挑战自我，等等。
2. 基于海尔在组织结构和组织文化方面的变革，分析组织结构和组织文化如何作用于战略实施。
（1）组织战略实施要通过组织结构的设计实现组织保障。组织战略和组织结构要相互匹配，以提高公司内外部的运营管理效率。组织结构追随战略，即组织结构随战略变化而变化。同时，组织结构还通过权力结构、信息流动、资源渠道等对战略决策过程和战略实施结果产生影响。
具体在案例中，海尔为实现“人单合一”战略进行了组织结构方面的组织结构变革，从原来的大事业部制经营组织形式转变为以自主经营体为基本创新单元的三类三级倒三角形网状有机组织架构，建立以自主经营体为单元的快速反应的组织架构，有效支撑了“人单合一”战略的落地实施。
（2）组织文化和组织战略之间是相辅相成的关系。当组织战略与组织文化相匹配时，企业才能达到预期目标。企业文化可为企业战略的制定、实施与控制提供正确的指导思想和积极的精神氛围。企业文化对企业战略的影响主要体现在其导向功能、协调功能以及激励功能上。企业文化的导向功能是指企业的价值观引导员工特别是战略管理者自觉选择符合企业长期利益的决策，并在战略实施过程中表现出符合企业利益的日常行为。企业文化的协调功能主要指在企业的价值观和行为准则的引导下，企业各层级和部门员工的行为是符合企业利益的。企业文化的激励功能主要指员工受到企业价值观与愿景的指引而迸发出工作热情等，员工会自动自发地对自我行为进行调整和管理，有利于企业战略的实施。
具体在案例中，海尔通过建立开放、公平的“人单合一”双赢的组织文化氛围，鼓励员工不断创新、不断挑战自我，最大程度上激活了员工的积极性，有效发挥了组织文化对“人单合一”战略的导向、协调和激励功能。
3. 海尔创新性地建立了三张表的战略评估和控制机制，体现了战略控制的何种原则。
战略控制是指企业战略管理者和一些参与战略实施的管理者，依据战略既定目标和行动方案，对战略的实施状况进行全面评价、发现偏差并进行纠正的活动，是系统化检查、评价和控制战略实施的一项重要工作。不同的战略控制方式有不同的控制重点，会产生不同的控制效果。企业的管理者不仅需要选择匹配的战略控制系统降低组织的不确定性和风险，而且要激发员工的创新性和积极性，促进组织绩效的提高。其具体原则有：（1）目标原则；（2）系统性原则；（3）中庸性原则；（4）控制关键点原则；（5）例外控制原则；（6）激励性原则；（7）信息反馈原则。
具体在案例中，海尔的三张表战略评估和控制机制是以上原则的深刻体现，如战略损益表突出以用户价值为核心的目标导向；控制了用户交互、人力资源、预实零差和闭环优化四个方面的关键点；每个自主经营体为自己的用户创造价值，实现有效激励，等等。
《海尔集团的战略变革》
一、教学目的与用途
1. 适用课程
本案例主要运用于本科或工商管理硕士（MBA）课程《企业战略管理》的教学，可以作为战略变革分析单独进行分析，也可以作为第10章内容的引导案例进行分析。
2. 教学目的
本案例以海尔自创业以来多次实施的战略变革为主线，简述了其多年以来在战略变革上的实践，着重讲述了海尔通过成功完成战略变革，不断延续企业生命的过程。在此基础上，从战略管理的角度引导学员思考、判断和分析企业发展过程中，战略变革对企业的重要作用，也为企业自身发展和其他行业企业发展提供指导。通过刻画海尔在不同时代变革大潮中勇于探索的表现，引导学员思考积极求变对于企业生存和发展的意义。通过本案例，我们希望学员能够达到以下学习效果：
Ø 理解企业战略变革的形成过程和分类；
Ø 运用战略分析工具对战略变革的动因与结果进行分析；
Ø 使学员了解传统产业进行互联网战略变革转型的必要性及可行性，思考转型过程中可能遇到的问题及解决方法。培养学院的发散思维能力，锻炼其观察、提炼和总结事件的能力。
二、启发思考题
1. 海尔的发展过程经历了几次战略变革？为何要进行战略变革？你认为战略变革如何影响企业发展？
2. 海尔战略变革的动因是什么？为什么海尔历次战略变革均会成功？对你有何启示？
3. 根据海尔互联网转型的战略变革实践，试分析在“互联网+”时代背景下，其他传统企业应该如何实现互联网转型？
三、分析思路
本案例关注的是海尔集团的战略变革实践。通过案例分析，需要让学员了解企业的战略发展历程与战略变革类型；理解战略变革的内外部动因；积极思考传统行业在“互联网+”等新背景下进行战略变革的意义和价值。教师在使用案例教学的过程中，可以根据教学实际进行调整。具体思路如下：
1. 明晰海尔集团的战略发展历程：在具体分析时重点关注海尔在创立和发展过程中进行了几次转型？每一次转型的原因是什么？
2. 明晰海尔集团的战略变革类型：海尔怎样进行变革或采取了什么变革策略？海尔的变革是渐进性变革还是革命性变革？变革中的主要事件有哪些？产生了怎样的结果？通过对上述问题的探讨和剖析有助于回答与企业战略变革相关的启发式思考题。
3. 明确海尔集团历次战略变革的动因：海尔根据外部市场的变化和企业自身条件的变化，在企业的不同发展时期进行战略变革，采取不同的战略方式，从而促进了企业持续性成长。
4. 针对海尔的互联网转型，探讨在“互联网+”的时代背景下，其他传统制造企业该如何实现互联网转型。这是一个开放式的问题，没有标准答案，旨在锻炼学员们的发散思维能力。其他传统企业的互联网转型，一方面可以借鉴海尔的成功经验，另一方面也要结合自己的资源和能力实际，综合做出最适合自身实际的决策，主要运用资源基础理论以及核心竞争力理论来进行分析，案例使用者亦可以根据自己的理解给出不同的解读，言之有理即可。
四、理论依据与分析
基于战略变革理论，结合海尔创立至今不同发展阶段所实施的战略变革活动中的重大事件和重要举措，对比各时期企业经营状况及内、外部环境变化对案例进行深入剖析。
1. 分析海尔集团的战略变革方式
依据战略变革的性质和程度，可以将战略变革划分为适应性变革、进化性变革、重组性变革和革命性变革。
适应性战略变革指企业在组织的现有范围内，小幅度、循序渐进地实施战略变革。适应性变革是用渐进的思路放弃原有战略、转换新的战略，这是一种最常见的变革形式。这种变革是逐步推进、计划式稳步前进的变化过程，多采用自下而上的方式，一般而言不会遇到太大阻力，比较容易施行。
进化性战略变革是指企业在相当长时期内，以大小不等的规模、幅度和频率，采用连续的实验、试错和调适，快速进行战略变革。进化性变革认为，在不确定的环境中，企业的战略变革不应该是僵化、刚性的，而应该是基于企业的资源能力优势，主动挑战不确定的环境。
重组性战略变革是一种企业在短期内迅速、大幅地推进战略变革的方式，但并未从根本上改变组织范式。重组性战略变革有时并不是以理性的方式来进行的，变革领导者往往怀有“不成功，便成仁”的思想。这种变革大多采用自上而下的方式进行，涉及的范围很广，因此，具有相当大的风险和机会。
革命性战略变革一般是企业内在的深层结构与环境严重不匹配所致，并由一些内外动因或事件所触发。革命性战略变革往往是急剧的变化过程，会使企业整个体系发生改变。这种变革模式主要是让企业的管理层和员工有种危机意识，从而有助于建立一种对战略适应性追踪的机制，不断测试企业战略导向与环境所需要的战略相匹配的功能适应性，也有助于在动荡的环境下避免损坏企业竞争力。
2. 利用相关战略分析工具，分析海尔集团历次战略变革的动因
根据变革的动力来源，战略变革的动因可以分为外生动因和内生动因两大类。
战略变革的外生动因是指外部环境中促进企业战略变革的各种因素，进入21世纪以来，企业外部环境的不确定性大大增加，环境因素变化的动态性、复杂性与不连续性隐含着无数现实的或者潜在的机会与威胁，迫使企业为了重新建立与环境的适应关系，追求环境变化的机遇或者避免环境变化的威胁，进而实施战略变革。由于全球一体化进程的深入、国家产业政策和法规的修订、产业边界的模糊和产业之间的交叉渗透、技术的飞速发展和产品生命周期越来越短、顾客需求的多样化和多变性、以及竞争对手战略创新等众多因素的影响，企业外部环境复杂性和不确定性日益增强，企业的持续战略变革能力也越来越凸显其重要性。
战略变革的内生动因包括领导者动因、企业生命周期的影响以及企业资源和能力的变化。面对巨变时代的经营环境，一个好的企业领导者应当是坚定地因应变化引领变革，能够打破思维、打破常规、破除利益阻隔、破除组织刚性进行自我超越的变革领导。张瑞敏主席身上具备这些变革领导者的特质。同时，企业出于持续经营的需要，应该在不同生命周期阶段采取不同的竞争战略，从而引发战略变革。海尔正是根据市场变化，在企业的不同发展时期进行战略变革，采取不同的战略方式，从而促进了企业持续成长。资源与能力的状况以及核心竞争力的利用，不仅决定着企业的活动范围与效率，而且左右着企业战略变革的方向与路径选择。
（1）PEST分析：外部宏观环境的日新月异是海尔不断进行战略调整，实施战略变革的重要影响因素，可以从政策（P）、经济（E）、社会（S）、技术（T）等方面环境的变化对海尔进行战略变革的外部动因进行针对性分析。
（2）资源、能力分析：企业的资源禀赋是其获得持续竞争优势的重要基础。通过内部环境分析，企业可以明确自身所有的资源和能力，并在此基础上决定能够做什么，即可以决定企业拥有的独特资源与能力所能支持的行为。企业资源分析的目的在于识别企业的资源状况以及资源利用能力，进而分析企业的优势和劣势，及其对未来战略目标制定和实施的影响。
（3）SWOT分析：按照SO、WO、ST、WT四类战略的拆分形式，选取海尔对应的具有代表性的战略变革进行具体分析。
3. 根据海尔互联网转型的案例，试分析在互联网+时代背景下，其他传统企业该如何实现互联网转型。
2015年3月，李克强总理在政府工作报告中首提“互联网+”行动计划，在此背景下，传统企业之转型是大势所趋。海尔作为我国最早探索互联网转型的大型 制造企业，其在探索过程中独创的“人单合一双赢”模式极具代表性，它不仅迎合了互联网时代的特点，同时也帮助海尔成功的实现了互联网转型，使得海尔成为了同类企业在思考转型之路中不可多得的成功样板。在互联网时代，传统企业应该如海尔一般，在不同的时代背景下，积极推出适应时代发展的具有竞争力的新模式，应当像海尔一样，敢于颠覆自我，即使是过去成功的经验和模式，也要敢于变革和寻去突破。传统企业还应像海尔那样，积极培育独一无二的企业文化，文化是一个公司核心竞争力的关键，在复杂多变且竞争激烈的市场经济大潮下，企业需要具备文化软实力，在互联网转型过程中，海尔建立了以“创新和创业”为核心的两创文化，对于其他同类企业而言，这一点也是十分值得参考的。
这个问题是开放式问题，没有固定答案。学员可以根据“互联网+”以及商业模式创新和企业文化建设的理论进行阐述，言之成理即可。
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